Problemstellung
In vielen Organisationen werden Entscheidungen sauber genehmigt und scheitern dennoch vorhersehbar.
Nicht, weil die Entscheidung falsch war, sondern weil nach der Genehmigung niemand mehr für das Ergebnis verantwortlich ist.
Analyse
Mit wachsender Organisation fragmentiert Entscheidungsfindung. Autorität, Verantwortung und Konsequenz driften auseinander.
Ein Vorschlag wird von einer Gruppe erstellt, von einer zweiten geprüft, von einer dritten genehmigt und von einer vierten umgesetzt. Jeder Schritt gilt als Fortschritt. Jede Übergabe reduziert Eigentümerschaft. Wenn die Arbeit beginnt, existiert die Entscheidung ohne klaren Besitzer.
Genehmigung wird zur Ziellinie.
Umsetzung wird zum Problem anderer.
Diese Fragmentierung wird oft als Governance begründet. In der Praxis ist sie Risikoverteilung. Verantwortung wird so weit gestreut, dass niemand das Ergebnis trägt. Läuft es gut, wird Anerkennung geteilt. Läuft es schlecht, wird Kausalität unklar.
Entscheidungsgremien wachsen. Stakeholder-Listen werden länger. Sprache verschiebt sich von Verpflichtung zu Abstimmung. Die Organisation wird sehr gut im Einigen und sehr schlecht im Tragen.
Über Zeit lernen Menschen, was das System belohnt. Eine gut abgesicherte Empfehlung zählt mehr als ihr Funktionieren. Reviews zu überstehen zählt mehr als für Wirkung einzustehen. Entscheidungen werden so geformt, dass sie Hürden passieren, nicht dass sie der Realität standhalten.
Nach außen wirkt die Organisation handlungsfähig. Kalender sind voll. Artefakte entstehen. Nichts fühlt sich blockiert an. Ergebnisse driften dennoch, weil niemand strukturell positioniert ist, den Kurs zu korrigieren, sobald die Entscheidung den Raum verlassen hat.
Fehlermodus
Das hält an, weil es sich sicher anfühlt.
Für Führung reduziert verteilte Entscheidungsfindung persönliche Exponierung. Für mittlere Ebenen bietet sie Schutz durch Prozess. Für Teams schafft sie Distanz zu Konsequenzen, die sie ohnehin nicht steuern können.
Alle können auf den Moment der Genehmigung verweisen.
Wenige können benennen, wer das Ergebnis besitzt.
Versuche, das zu reparieren, scheitern meist, weil sie Verhalten adressieren statt Struktur. Appelle an „stärkere Ownership“ oder „klarere Accountability“ werden auf Systeme gelegt, die beides aktiv verhindern. Verantwortung wird benannt, Autorität aber nicht angepasst. Konsequenz bleibt diffus.
Mit der Zeit wird Accountability symbolisch.
Owner werden benannt ohne Kontrolle.
Metriken werden verfolgt ohne Mandat.
Reviews finden statt ohne Korrektur.
Der Organisation fehlt es nicht an Intelligenz.
Ihr fehlt ein Entscheidungsmodell, das Autorität an Ergebnis bindet.
Implikation
Wenn Entscheidungen Genehmigungen überstehen, aber in der Realität scheitern, brechen nachgelagerte Dinge.
Umsetzungsteams verlieren Vertrauen, dass Ergebnisse wichtiger sind als Optik. Strategie wird zu etwas, das upstream passiert und von realen Zwängen entkoppelt ist. Performance-Gespräche kippen von Korrektur zu Erklärung.
Am kritischsten ist der Verlust von Lernfähigkeit. Ohne klaren Owner lässt sich Scheitern nicht ehrlich untersuchen. Ohne Konsequenz lässt sich Erfolg nicht sinnvoll zuordnen. Feedback-Schleifen erodieren, bis sie performativ werden.
An diesem Punkt scheitert das System nicht laut.
Es zerfällt leise.
Mehr Prozess wird ergänzt. Mehr Sichtbarkeit geschaffen. Mehr Reporting eingeführt. Nichts davon stellt Verantwortung wieder her, weil sie früher aus dem System herausdesignt wurde, als Genehmigung Ownership ersetzte.
Die Organisation trifft weiter Entscheidungen.
Sie hört nur auf, Fortschritt zu machen.